Miltei poikkeuksetta, kun hallitukseen etsitään jäseniä, yhtenä valintakriteerinä pidetään toimialaosaamista. Sellaista osaamista tietysti tarvitaan hallituksessa. Toisaalta hallitus saisi olla heterogeeninen ryhmä, jossa on osaamista sekä yrityksen nykyhetkeen että sen tulevaisuuden rakentamisen tarpeisiin.
Miltei poikkeuksetta, kun hallitukseen etsitään jäseniä, yhtenä valintakriteerinä pidetään toimialaosaamista. Sellaista osaamista tietysti tarvitaan hallituksessa. Toisaalta hallitus saisi olla heterogeeninen ryhmä, jossa on osaamista sekä yrityksen nykyhetkeen että sen tulevaisuuden rakentamisen tarpeisiin.
Toimitusjohtajan näkökulmasta oma kokemukseni tukee sitä, että hallituksessa saisi olla ainakin yksi ”toimialaosaamaton” henkilö, joka on kyllin rohkea kysyäkseen ne ns. tyhmät kysymykset. Ne ovat oikeasti hyödyllisiä, koska ne ohjaavat ja antavat hallitukselle ja toimitusjohtajalle mahdollisuuden tarkastella asioita ja ihmisiäkin uusista näkökulmista. Lainaan tähän entistä kollegaa, joka aina silloin tällöin totesi: ”Kun ui kaulaansa myöten mutalammikossa krokotiilien keskellä, niin on vaikeaa muistaa, että alkuperäinen tavoite oli keksiä ne keinot, miten kuivattaa se lammikko.” Jätän lukijan vastuulle löytää edellisen lainauksen yhteys tekstin alkuun. Minulle toimitusjohtajana aikoinaan se ”toimialaosaamaton” hallituksen jäsen oli se, jolta opin paljon.
Miten välttää ongelmatilanteisiin ajautumista hallituksen päätöksenteossa?
Tärkeimmän oppini esittämisen, kommunikaation ja selkeän päätösesityksen merkityksestä sain vastaavasti ehkä negatiivisimmasta hallituskokemuksestani. Tämänkin kokemuksen sain toimitusjohtajana ja siitä näkökulmasta. Yrityksen uusien tuotetilausten kertymä aleni ja huomattava osa niistä suuntautui tuotantolaitoksiin, joissa valmistaminen oli kallista ja katteiden pitäminen positiivisena erittäin haasteellista. Alkoi näyttää siltä, että yritys ja johto alkoivat lipsua sekä yrityksen liikevaihto- että kannattavuustavoitteesta. Johtoryhmä laati melko radikaalin toimintasuunnitelman, jolla tilanne lyhyellä tähtäimellä pelastetaan ja samalla luodaan edellytyksiä pitkäaikaisemmalle kannattavuuden parantamiselle. Esitin hallituksen kokouksessa, kuten yleensäkin joka kokouksessa, myyntiennusteen ja tilivuoden tulos- ja tase-ennusteen, joka näytti jo aika huonolta. Lisäksi esittelin laaditun ”saneeraussuunnitelman”. Yksi hallituksen jäsenistä sanoi minulle kiihtyneenä, että ei firman liiketoimintaa saa päästää tähän jamaan ennen kuin johto esittää suunnitelman siitä, miten tilannetta ryhdytään korjaamaan. Omaksi ja muun johdon puolustukseksi saatoin vain sanoa, että esitin tämän suunnitelman hallitukselle nyt neljättä kertaa, ja ainoa asia, mikä siinä on muuttunut neljän viime kuukauden aikana, on esityksen kannessa oleva päivämäärä. Kommentit hallitukselta olivat, että he eivät olleet ymmärtäneet, että yritys päätyy näin heikkoon tilaan, ja että he olivat aiemmin arvioineet, että johto ylireagoi, koska esitetty suunnitelma oli melko radikaali. Mietin silloin, mitä tuosta voisi oppia. Päädyin siihen, että hallitusta ei saa ”ajaa” päätöksentekotilanteeseen, jossa on vain yksi vaihtoehto valittavana, vaan pitää aina esittää vähintään kaksi vaihtoehtoa, joista hallitus voi valita. Näin toimien päätöksenteko tiukoissakin paikoissa sujui nopeammin.
Mielestäni jokaisessa hallituksessa saisi olla vähintään yksi ”toimialaosaamaton” jäsen, joka uskaltaa tehdä niitä kysymyksiä, jotka ovat toimialan hallitseville itsestään selviä.
Aina on olemassa useampi kuin yksi vaihtoehto. Hallituksen päätöksentekoa helpottaa ja nopeuttaa, kun sillä on aito mahdollisuus valita vähintään kahdesta hyvin valmistellusta vaihtoehdosta. Valittua vaihtoehtoa voidaan sitten ”tuunata” hallituksen näkemyksen mukaan.
Topi Karppanen
Etelä-Karjalan Hallituspartnerit ry